Samo korzystanie z Excela nie oznacza utraty kontroli nad danymi. Problem zaczyna się wtedy, gdy bez ręcznego łączenia informacji z ERP, arkuszy i innych systemów firma nie potrafi jednoznacznie ustalić bieżącego stanu produkcji, realizacji zamówień czy zapasów.
Sygnałem ostrzegawczym są różne liczby opisujące tę samą sytuację, raporty zależne od konkretnych osób, dane dostępne z opóźnieniem oraz brak możliwości odtworzenia sposobu wyliczenia wyniku. Rozwiązaniem zwykle nie jest wymiana ERP ani rezygnacja z Excela. Najpierw trzeba ustalić, które dane są potrzebne do podejmowania decyzji, gdzie powstają, kto za nie odpowiada i w jaki sposób są dziś przetwarzane.
Dlaczego firma nadal pracuje w Excelu, mimo że ma ERP?
Korzystanie z Excela obok ERP jest czymś naturalnym. Nowe potrzeby planistyczne, raportowe i analityczne często pojawiają się poza zakresem obsługiwanym przez ERP.
Pojawia się potrzeba nowego zestawienia, dodatkowego wskaźnika albo zmiany sposobu planowania. Modyfikacja systemu wymaga czasu lub zaangażowania dostawcy, więc ktoś eksportuje dane i przygotowuje rozwiązanie w Excelu.
Na początku arkusz może być w pełni wystarczający. Z czasem dochodzą kolejne kolumny, formuły, dane z innych źródeł, importy lub makra. Plik zaczyna być używany przez kilka osób, później przez cały dział, a rozwiązanie stworzone na potrzeby jednej sytuacji staje się stałym elementem procesu.
W firmie produkcyjnej ERP zwykle nie jest jedynym systemem. Obok niego mogą działać systemy wspierające realizację produkcji, gospodarkę magazynową, kontrolę jakości i utrzymanie ruchu, a także rozwiązania zbierające dane bezpośrednio z maszyn.
Ryzyko rośnie, gdy Excel zaczyna wypełniać luki między tymi systemami i staje się podstawą codziennych decyzji.
Kiedy Excel przestaje być narzędziem, a staje się ryzykiem operacyjnym?
Excel dobrze sprawdza się w analizach ad hoc, symulacjach, kalkulacjach i jednorazowych zestawieniach. Ryzyko pojawia się wtedy, gdy arkusz zaczyna pełnić rolę aplikacji obsługującej proces, bazy danych, nieformalnej warstwy integracyjnej albo podstawy cyklicznego raportowania.
Jeżeli planista pobiera dane z ERP, żeby sprawdzić kilka wariantów harmonogramu, Excel pełni swoją naturalną funkcję.
Jeżeli jednak aktualny plan produkcji istnieje wyłącznie w jego arkuszu, a bez tego pliku nikt nie potrafi ustalić kolejności realizacji zleceń, arkusz staje się elementem procesu operacyjnego, a nie tylko narzędziem analitycznym.
Podobnie jest z raportami. Sam fakt, że końcowe zestawienie trafia do Excela, nie musi być problemem. Problem pojawia się wtedy, gdy przed jego przygotowaniem trzeba pobrać kilka plików, przekopiować dane, ręcznie obsłużyć wyjątki, uruchomić własne formuły i na końcu sprawdzić, czy wynik wygląda wiarygodnie.
Dobrym testem jest jedno pytanie:
Co stanie się z procesem, jeśli arkusz stanie się niedostępny albo przez dwa tygodnie nie będzie osoby, która wie, jak go obsłużyć?
Jeżeli raport przestanie powstawać, plan nie będzie aktualizowany albo nikt nie odtworzy sposobu obliczenia wyniku, arkusz jest krytycznym elementem procesu, a nie tylko narzędziem pomocniczym.
Po czym poznać, że firma traci kontrolę nad danymi?
Problemu nie należy mierzyć liczbą arkuszy. Ważniejsze jest to, czy informacje potrzebne do zarządzania są jednoznaczne, aktualne, możliwe do odtworzenia i dostępne bez ręcznego składania ich z wielu miejsc.
Typowe sygnały ostrzegawcze to:
- produkcja, sprzedaż i logistyka podają różne wartości dotyczące tego samego zlecenia,
- przygotowanie raportu wymaga eksportu danych z kilku systemów i ich ręcznego połączenia,
- informacje są ręcznie kopiowane pomiędzy plikami lub aplikacjami,
- konkretne zestawienie potrafi przygotować tylko jedna osoba,
- spotkanie zaczyna się od ustalenia, “która liczba jest prawidłowa”,
- raport pokazuje sytuację sprzed kilku godzin albo poprzedniego dnia, mimo że decyzje trzeba podejmować na bieżąco,
- dwie osoby liczą ten sam wskaźnik i otrzymują różne wyniki,
- kierownicy nie ufają danym w systemie i prowadzą własne zestawienia,
- wartości są ręcznie korygowane, ale później trudno odtworzyć przyczynę zmiany,
- ten sam obiekt – na przykład produkt, materiał, zlecenie, partia lub maszyna – ma różne oznaczenia w poszczególnych systemach,
- nikt nie potrafi jednoznacznie wskazać źródła liczby widocznej na dashboardzie.
Jeżeli kilka z tych sytuacji występuje regularnie, problem nie dotyczy już pojedynczego raportu. Dotyczy sposobu, w jaki firma tworzy, przetwarza i wykorzystuje dane.
“Czy zrealizujemy plan?” – gdzie naprawdę powstaje odpowiedź
Wyobraźmy sobie jedno z podstawowych pytań dyrektora produkcji:
Czy do końca tygodnia zrealizujemy plan produkcji i dotrzymamy terminów zamówień klientów?
ERP pokazuje zamówienia, zlecenia i terminy, system realizacji produkcji – faktyczne wykonanie operacji, a system magazynowy – dostępność materiału. Informacje o awariach i planowanych postojach znajdują się w systemie utrzymania ruchu, natomiast system jakości wskazuje partie zablokowane lub oczekujące na decyzję.
Planista prowadzi przy tym własny arkusz z aktualną kolejnością produkcji, zmienioną na przykład po awarii jednej z maszyn.
Każde z tych źródeł może zawierać poprawne dane. Mimo to odpowiedź na pytanie dyrektora nie istnieje w żadnym z nich.
Powstaje dopiero wtedy, gdy ktoś zbierze informacje, połączy je, uwzględni wyjątki i zinterpretuje wynik.
Osobnym problemem jest aktualność danych. Niektóre informacje są odświeżane niemal w czasie rzeczywistym, inne dopiero po ręcznym uzupełnieniu arkusza planisty. Trzeba więc wiedzieć nie tylko, czy dane są poprawne, ale także czy opisują ten sam moment.
Firma może mieć wszystkie potrzebne dane, a jednocześnie nie mieć odpowiedzi na podstawowe pytanie operacyjne.
Jeżeli taka analiza jest jednorazowa, ręczna praca może być uzasadniona. Jeżeli jednak każdego dnia lub tygodnia ktoś wykonuje te same kroki według tych samych reguł, problem nie polega już na braku danych. Polega na sposobie ich przepływu i wykorzystania.
Dlaczego ERP nie musi dawać pełnego obrazu produkcji?
ERP obsługuje określone procesy i rejestruje związane z nimi zdarzenia oraz transakcje, ale odpowiedź na pytanie zarządcze często wymaga połączenia planu z faktycznym wykonaniem, dostępnością materiału, statusem jakościowym i sytuacją na maszynach.
Nie oznacza to, że ERP działa nieprawidłowo. Informacje potrzebne do podjęcia decyzji wykraczają po prostu poza zakres jednego procesu i jednego systemu.
Problemem nie jest samo rozproszenie danych, lecz brak jednoznacznych źródeł, reguł łączenia oraz uzgodnionych wymagań dotyczących aktualności.
Jedno źródło prawdy nie oznacza jednego systemu
Uporządkowanie danych nie wymaga przeniesienia wszystkich informacji do jednej aplikacji.
Znacznie ważniejsze jest jednoznaczne określenie, skąd pochodzi konkretny rodzaj danych i które źródło należy traktować jako referencyjne.
ERP może odpowiadać za dane dotyczące zamówienia, system produkcyjny – za faktyczne wykonanie operacji, system magazynowy – za stan zapasu, a system jakości – za status partii.
Firma nie potrzebuje więc jednego systemu zawierającego wszystkie informacje. Powinna natomiast mieć spójny obraz sytuacji oparty na jasno określonych źródłach danych.
Nie każda informacja biznesowa ma jednak jedno źródło. Wskaźnik terminowości, efektywności lub dostępności może być wynikiem obliczeń opartych na danych z kilku systemów.
Dla danych źródłowych trzeba więc wskazać źródło referencyjne, a dla informacji pochodnych – wspólną regułę obliczania.
Samo wskazanie źródeł i reguł obliczania również nie wystarcza, jeśli poszczególne systemy inaczej identyfikują te same produkty, materiały, zlecenia, partie, operacje lub maszyny. Potrzebne są wspólne identyfikatory albo jednoznaczne reguły ich mapowania.
Trzeba też ustalić poziom szczegółowości, na którym informacje mają być porównywane. Inaczej wygląda analiza całego zlecenia, inaczej pojedynczej operacji, partii czy cyklu maszyny. Dane mogą być poprawne w swoich systemach źródłowych, a mimo to nie nadawać się do bezpośredniego zestawienia, jeśli dotyczą różnych poziomów szczegółowości.
Istotne są również definicje.
Co dokładnie oznacza “zlecenie wykonane”?
Kiedy liczony jest przestój?
Co oznacza “dostępny materiał” – fizyczną obecność w magazynie czy ilość możliwą do wykorzystania przez konkretne zlecenie?
Bez takich ustaleń nawet technicznie poprawna integracja może dostarczać różnych odpowiedzi na to samo pytanie.
Ręczne raportowanie kosztuje więcej niż czas pracowników
Największym kosztem ręcznego raportowania nie zawsze jest czas poświęcony na przygotowanie zestawienia. Gdy problem narasta, to właśnie uzgadnianie danych przed podjęciem decyzji – a nie samo przygotowanie raportu – staje się większym kosztem.
Pierwszą konsekwencją jest opóźnienie informacji. Jeżeli raport dotyczący poprzedniej zmiany jest gotowy kilka godzin później, decyzja może opierać się na stanie, który przestał być aktualny.
Drugą jest ryzyko błędu. Im więcej eksportów, kopiowania, własnych formuł i ręcznych korekt, tym większa zależność wyniku od sposobu przygotowania raportu.
Trzecią jest brak możliwości odtworzenia wyniku. Po kilku tygodniach może być trudno ustalić, z którego źródła pochodziła wartość, kto ją zmienił i dlaczego.
Najpoważniejszym skutkiem bywa jednak utrata zaufania do danych.
Kierownik prowadzi własny arkusz, bo nie ufa raportowi centralnemu. Sprzedaż przygotowuje inne zestawienie. Produkcja jeszcze inne. Powstają kolejne wersje informacji, które później trzeba ponownie uzgadniać.
Mechanizm zaczyna się sam napędzać:
brak zaufania -> własne zestawienia -> więcej wersji danych -> jeszcze mniejsze zaufanie
W efekcie menedżerowie poświęcają część czasu nie na podejmowanie decyzji, lecz na ustalanie stanu faktycznego.
Jak ograniczyć ręczne raportowanie bez wymiany ERP?
Porządkowanie raportowania nie powinno zaczynać się od wyboru narzędzia. Najpierw trzeba ustalić, jakie informacje są naprawdę potrzebne do podejmowania decyzji i jak dziś powstają.
Zacznij od decyzji biznesowych
Zamiast zaczynać od pytania “jakie dane mamy w ERP?”, lepiej określić najważniejsze pytania operacyjne:
- Czy wykonamy plan?
- Które zlecenia są zagrożone?
- Czy mamy materiały potrzebne do realizacji najbliższych zleceń?
- Gdzie i dlaczego występują największe przestoje?
- Dlaczego terminowość realizacji spada?
Dopiero później należy ustalić, jakich danych potrzeba, żeby na te pytania wiarygodnie odpowiedzieć.
Ustal wskaźniki i ich definicje
Jeżeli decyzja opiera się na wskaźnikach, trzeba ustalić nie tylko sposób ich obliczania, ale również znaczenie danych wejściowych.
Dwa działy mogą korzystać z poprawnych danych, a mimo to pokazywać różne wyniki, jeśli inaczej rozumieją “wykonanie”, “przestój”, “brak” czy “terminowość”.
Ujednolicenie definicji jest często równie ważne jak sama integracja systemów.
Wskaż źródła, właścicieli i wymaganą aktualność danych
Dla każdej istotnej informacji warto odpowiedzieć na trzy pytania:
Skąd pochodzi?
Kto odpowiada za jej definicję, jakość i zasady utrzymania?
Jak aktualna musi być, żeby można było na jej podstawie podjąć decyzję?
Właściciel danych to osoba lub rola biznesowa odpowiedzialna za ich definicję, wymagania jakościowe i zasady utrzymania. Nie musi być administratorem systemu, w którym dane są przechowywane.
Aktualność jest równie istotna. Raport może korzystać z właściwego źródła, ale nadal być bezużyteczny, jeśli dane aktualizują się raz dziennie, a decyzje trzeba podejmować co godzinę.
Jeżeli dane są błędne, korekta powinna trafić do systemu źródłowego albo do kontrolowanego mechanizmu korekt, a nie wyłącznie do końcowego arkusza. W przeciwnym razie przy kolejnym eksporcie ten sam problem wróci.
Rozpisz pełną mapę decyzji i danych
Analizę warto zacząć od decyzji i cofnąć się do potrzebnych wskaźników oraz danych. Następnie należy prześledzić, jak dane trafiają ze źródeł przez kolejne przekształcenia do raportu, alertu lub odbiorcy.
Pomocna może być taka mapa:
decyzja -> wskaźnik i jego definicja -> wymagane dane -> źródła i właściciele -> identyfikatory i poziom szczegółowości -> wymagana aktualność -> reguły przetwarzania -> raport lub alert -> odbiorca
Taka analiza ujawnia miejsca, w których dane są przepisywane, powielane, ręcznie poprawiane albo przetwarzane według zasad znanych tylko jednej osobie.
Pozwala też odróżnić problem z systemem od problemu z procesem, definicją danych lub odpowiedzialnością za ich utrzymanie.
Dopiero wtedy wybierz sposób integracji i raportowania
Kiedy wiadomo już, które źródła są właściwe, jak aktualne powinny być dane i według jakich zasad mają być interpretowane, można dobrać rozwiązanie techniczne.
Wybór zależy między innymi od wymaganej aktualności danych, liczby i rodzaju źródeł, możliwości integracyjnych istniejących systemów, potrzeby przechowywania historii, skali danych oraz krytyczności procesu.
Zakres rozwiązania może obejmować prostą wymianę danych i automatyczne generowanie raportu, wspólną warstwę danych z narzędziem BI albo jedynie usunięcie kilku ręcznych kroków bez przebudowy całej architektury.
Docelowy przepływ można sprowadzić do prostego modelu:
systemy źródłowe -> kontrolowany przepływ danych -> uzgodnione dane i reguły -> raportowanie i alerty -> decyzje
Excel może pozostać narzędziem analitycznym wykorzystywanym przez odbiorcę danych. Nie powinien jednak pełnić roli niekontrolowanej warstwy integracyjnej, od której zależy codzienne działanie firmy.
Dojrzałość nie polega na tym, że firma nie korzysta z Excela. Polega na tym, że kluczowe procesy i decyzje nie zależą od ręcznego składania w nim danych.
Dlaczego samo wdrożenie nowego ERP lub narzędzia BI nie rozwiąże problemu z danymi?
Kiedy liczba ręcznych raportów rośnie, naturalną reakcją jest próba zastąpienia ich nowym narzędziem. Technologia może być częścią rozwiązania, ale sama nie usuwa źródła problemu.
Nowy ERP może być uzasadniony, jeżeli obecny system rzeczywiście ogranicza rozwój firmy. Nie ujednolici jednak automatycznie definicji danych ani odpowiedzialności za ich aktualizację.
Dashboard lub inne narzędzie BI może znacząco poprawić dostęp do informacji. Jeśli jednak zostanie podłączone do niespójnych źródeł, pokaże przede wszystkim bardziej czytelną wersję istniejących rozbieżności.
Hurtownia danych może być właściwym elementem architektury, ale zbieranie danych bez jasno określonych potrzeb biznesowych łatwo prowadzi do dużego projektu technologicznego o niejasnej wartości.
Zakaz korzystania z Excela usuwa natomiast narzędzie, którym pracownicy często wypełnili realną lukę. Jeżeli nie zapewnimy lepszego sposobu wykonania tego samego zadania, luka pozostanie.
Celem nie powinno być więc wyeliminowanie konkretnego programu. Celem jest usunięcie zależności kluczowych procesów od ręcznego i niekontrolowanego przepływu informacji.
Od czego zacząć porządkowanie danych w firmie produkcyjnej?
Nie trzeba zaczynać od pełnej inwentaryzacji wszystkich systemów, raportów i arkuszy.
Lepszym punktem startowym jest wybór 3-5 ważnych decyzji operacyjnych. W pierwszej kolejności warto przeanalizować te obszary, w których dane lub raporty:
- są potrzebne regularnie,
- wymagają dużo ręcznej pracy,
- prowadzą do sporów o poprawność danych,
- zależą od wiedzy konkretnych osób,
- docierają zbyt późno, aby wspierać decyzję,
- mają istotny wpływ na produkcję lub realizację zamówień.
Dla każdej z tych decyzji warto najpierw cofnąć się do potrzebnych danych i ich źródeł, a następnie prześledzić, jak informacje są przetwarzane i trafiają do odbiorcy.
Taka analiza pokazuje, gdzie znajduje się rzeczywisty problem: w niejasnej definicji danych, kilku źródłach pokazujących różne wersje tej samej informacji, braku właściciela, niewystarczającej aktualności danych, ręcznym przetwarzaniu albo braku integracji.
Dopiero wtedy można sensownie zdecydować, co rzeczywiście należy zmienić.
Pierwszym pytaniem nie powinno więc być: “Jaki system powinniśmy wdrożyć?”
Znacznie lepiej zacząć od innych:
Na podstawie jakich danych podejmujemy najważniejsze decyzje? Skąd te dane pochodzą, kto za nie odpowiada i jak są przetwarzane? Czy są wystarczająco aktualne w chwili podejmowania decyzji?
